企業如何在游戲中競爭
㈠ 多地搶灘元宇宙，游戲公司該如何「乘風破浪」
上海市政府部門公布《上海市培育「元宇宙」新賽道行動方案（2022—2025年）》（下稱「《方案》」）。游戲做為現階段元宇宙發展趨勢前期的關鍵陣營，在《方案》中也被數次提起。
愷英互聯網人士向我們表明：「公司長期性將重點關注元宇宙行業很有可能的業務布局與投資機會。內部結構假如有完善而且能夠真實落實的商品，公司想去探索並聯系實際去科學研究。除此之外，公司入股子公司大朋VR是同時從業VR設施的研製。盡管元宇宙現階段還處在早期環節，公司依然會依據自身的具體情況開展合理布局。游戲做為感受階段是情景通道中至關重要的一個部份，將來公司將於產品類別、客戶具體內容造就方面做更多的是探索。」
除此之外，巨人網路在其2021年財務報告中提及，伴隨著Roblox公司發售及Facebook公司改名Meta，元宇宙概念在2021年獲得全球標準的廣泛關注和認同，全世界互聯網巨頭相繼合理布局元宇宙相關產業，其最底層關鍵技術產品研發已進入迅速發展環節，憧憬未來，探索以游戲為應用領域的技術突破和運營模式將變成一些游戲公司的長期性發展戰略，游戲產業有希望邁入里程碑式機會。現階段公司已經將元宇宙游戲明確為長期性合理布局的方位之一，並建立了單獨的技術產品精英團隊，將來將秉持著謹慎實乾的觀念，以游戲玩家要求和感受為根本出發點，細心探索發展路徑，積極主動儲備人才與技術性，深入開展新產品開發。
與此同時，因為元宇宙概念仍處在早期環節，一些公司仍處在徘徊當中。「元宇宙在游戲行業實際怎樣落地式也有待觀查。公司現階段還在高度關注這一方面的進步。」某游戲公司人士講到。
除此之外，將元宇宙技術性與其它行業的動靜結合，同是游戲公司的使力方位之一。在6月27日舉辦的「SPARK2022」騰訊官方游戲新品發布會上，騰訊官方公司副總裁馬曉軼表明，游戲本就不是一個獨立發展趨勢的產業鏈，自問世至今，就自始至終與前沿技術互相推動、相互依存發展趨勢，並積累了一系列特有的專業能力。伴隨技術性的不斷發展和了解的更新，游戲一定會融進大量社會經濟發展與社會發展當中，施放更高的科技力量和更加豐富多彩的使用價值。
對於此事，易觀網傑出投資分析師廖旭華表明：「這能理解為騰訊官方游戲在替領域和本身找尋更多的社會發展生存環境，這種應用領域也歸屬於游戲化和融合創新的一部分，中短時間難以奉獻營業收入和收益，可是一個適合長期性探索的方位。」
㈡ 從盛大的成功看國內網路游戲企業的核心競爭力構建，大學畢業了，怎麼還要寫論文郁悶0.443760638331883
哇，這個我可以說一點看法，就人個來看，現在網路企業都是一個模子出來的，只是以不同的形體來爭取相同的利益為出發點，根本上沒有去創新企業深層發展為利大眾的的思路，其根本還是想著謀算眼下的短期利益，都不會長時間的得到大家的信賴。如果只是說盛大的成功的話，應該說是它在當時的背景下在國內市場還很比不上現在這種規模的背景下引進也好，還是創新也罷，都給了當時的人們以一種新的視野，不只是在做游戲，而應該是讓游戲本身成為一種樹立企業文化的一種方式，應該是把它建立在大家都能認同，讓不同的人用不同的視野可以感知世界的這樣一種手段，游戲本身的意義一切都應該是從原點出發，實實在在互利大眾的一種心態上去做，。什麼是原點出發就好像一起成長起來的我們一樣，一起從孩童起生長到成年人，直到年老之人，最終完成生物的全過程。在這一過程當中不會說有誰一出生就比同一起點的孩子長大到成年人，而是在不同的環境中一點一滴的積累成長起來的。雖然生長的環境不同但大家都是公平的在同一生長周期中相同的生長發育，在這一過程中，經歷了不同的生活磨練，是以一種感恩父母養育之恩的心態而去感恩社會大眾，。再回到游戲企業上來說平恆我想是不會出現在游戲企業當中，但至少在大的方向上應該樹立起游戲企業的精神品牌，引用同是國內一家不錯的網路企業的一句很好的話「網聚人的力量」，這句話不論是被笑罵也好，還是被人稱贊也罷，就像它本身的字面意義上一樣，現世代的我們大部分時間在上網，而上網不就是可以把我們大家相互的連接在一起嘛，一起學習文化知識，一起討論問題，一起分享身邊的點滴，聚沙成塔，聚水成河嘛。如果游戲企業只重視游戲這個表層現象，在游戲的表層現象之下，是它為大眾所開辦的公益性網站，如網易視屏，其中就有很多公開 的各大世界名校的公開課程發布出來供大家學習。這本身就是在游戲這個產品之外的一件為大眾謀利的事情。如果只是為了產品而開發 產品不注重產品本身所要和將要傳遞給大眾的精神感召，為利大眾，為利後代世人。上題為例中我其實感覺從這樣子一個企業所表現出來的樣子感覺就如同你所標題的盛大網路企業一樣，因為要看清一個企業的獲得的成功可以從這個企業所面對的竟爭對手看出來。盛大網路本身在很長一段的時間當中積累了相比之其它企業更多一點的企業精神，我想這個應該是它所本身成功的一個原因之一吧。畢 竟 一個企業的成功應該是把這個企業為大眾所做出的貢獻看成是主要的精神品牌來抓的。一開始定位在了不應該定位的起點上，可想企業的發展又如何能成功的積累成長經驗，如何又去樹造互利大眾的一種形象呢。做企業應該就像是做人一樣，應該把做人看成是根本，企業才可以被更多的人所信賴，才可能更好的發展下去，可以做更多互利大眾，有益大眾的事。當然，各位看官莫要罵我，哇哇……，一時興起，感言幾句，竟把上班的時間給忘記了。。這下子可慘了。。。
㈢ 掌趣科技是如何做到連續兩年躋身中國游戲企業研發競爭力15強的
早在2017年，掌趣科技就確立了「以產品為中心，構建持續產出優質內容的強研發體系，加強現有發行體系效能」的研運一體化發展戰略，並將研發作為企業的立身之本。2017年以來，掌趣科技的研發費用年均保持在4億元左右，營收佔比在22％至27％之間，資金佔比明顯居A股游戲行業領先水平。2021年，掌趣科技繼續加大研發力度，累計投入研發5.58億元，同比增長15.86％，2021年，掌趣科技上線了首款由UE4引擎自主研發的次世代MMORPG手游《全民奇跡2》，在UE4引擎的強大功能加持下，游戲通過對PBR物理實時渲染、GPU粒子特效等技術的深度應用讓建模等元素更加精細，讓光影更加真實，營造出一個極富沉浸感的魔幻體驗。這標志著公司UE4手游開發進入成熟量產階段，凸顯其研發競爭優勢。
㈣ 企業如何獲取並保持競爭優勢
——《孫子兵法·謀攻篇》 企業的領袖要想在競爭中獲勝，並保持長盛不衰，無非是做到「知己知彼」而已。具體而言，就是在參與競爭的同時，對自身的力量有充分地了解，同時對產業環境和對手的情況也基本清楚。只要做到「知己知彼」，就能夠在激烈的市場競爭中制定出合適的戰略，獲得並保持競爭優勢。但是，「知己知彼」說起來容易，真正要做到則難上加難。古今中外，沒有人不認同「知己知彼」的重要性，然而要落到實處則寥若晨星。原因無它，無非就是缺乏必要的工具和縝密的分析方法。《孫子》的偉大，在於他說出了真理；而《孫子》的局限，則在於他的真理缺乏明晰的邊界界定和操作方法。在管理學領域，不乏這種真理式的論斷，但是，能把相關的論斷轉化為可操作性方案的卻不多見。所以，人人都知道戰略的重要性，都懂得「上兵伐謀」，但一碰到實際，往往只能達到「伐兵」「攻城」的水平。 波特的貢獻，就是在戰略研究中提出了做到「知己知彼」的分析方法。他是從企業內部和企業外部兩個方面入手的。 企業內部情況：從某種程度上說，管理的本質就是協調。企業內部是由各種不同的活動構成的，這些活動要能夠銜接，使得企業作為一個整體運行，必然會涉及到各活動之間的協調。只有各種活動能夠前後協調一致，企業的運作才更加有效率。事實上，在波特看來，這些不同活動之間的協調成本，是企業成本構成中很重要的一部分，也是最容易被人們忽視的一部分。此外，很少有企業只生產一種產品，這些產品多數是一些相關產品或互補產品。所以，產品之間也存在協調問題。 企業每一項活動的成本，直接影響到企業的整體成本，關繫到企業競爭優勢的保持狀況。例如，技術研發作為企業的一項輔助活動，對企業產品質量和競爭優勢的確立發揮著巨大作用。波特在《戰略與互聯網》一文中認為，現代信息技術的發展，大大改變了企業競爭的性質和結果。如果企業在競爭中能夠運用信息技術占據先機，就能給企業帶來暫時的競爭優勢。之所以說這種競爭優勢是暫時的，是因為某一單項的技術，很容易被其他企業模仿。同技術的改進對企業競爭優勢的影響一樣，企業的其他活動也會在某個時刻發揮關鍵的影響，至於具體什麼條件下哪一項活動會起到關鍵的作用，則要視產業發展階段、技術進步情況而定。 實際上，波特認為，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢的是企業各項活動的協調或「關聯」，換句話說，企業創造出獨特的「關聯」，比單純某一項活動的創新更為關鍵。但是，有些企業僅僅看到企業的某兩項或多項活動之間表面的一致性，而沒有深入分析其內在的差別，這種建立在表層關聯基礎上的企業活動整合，不僅不能使企業形成競爭優勢，反而會增加企業的協調成本，或者會降低企業產品的特色，進而損害企業已有的競爭優勢。 企業的關聯有多種：生產關聯、營銷關聯、技術開發關聯、基礎設施關聯等等。這種種關聯帶來的對企業各項活動的整合，如果選擇適當，就能夠使企業的所得超過所失，為企業帶來競爭對手難以復制的競爭優勢。有時候，企業的各項活動並不能自動加以整合，只有企業上下付出巨大努力才能實現，此時企業就應當考慮設立跨多個部門的協調機構，波特稱其為「橫向組織」。這種橫向組織專門負責不同部門之間的協調整合事務。這類協調機構的負責人必須級別足夠高，並且具有相當的權威，否則會非常容易陷入部門利益爭斗的漩渦而不能自拔。 企業不僅可以利用現有的關聯來創造競爭優勢，當技術或其他方面存在關聯的可能性時，企業可以對這種收益進行評估，並據此作出是否向某一方面發展的決策。這在企業經營中稱為相關多元化戰略。現代社會很少有企業只提供單一產品和服務，嚴格來講，絕大多數大企業都是相關多元化企業，它們的產品大都或多或少具有相關性。 僅僅以產品的關聯性為例，波特分析了相關產品的經營利弊。通常一個企業生產的產品組合中會包括許多互補品，在互補品的銷售實踐中主要有三種戰略：控制互補品、捆綁式經營和交叉補貼。假定互補品為二種，那麼，控制互補品是二者都賣但可拆分，捆綁式經營是二者同時出售不單賣，交叉補貼是賣甲品促銷乙品。控制互補品經營中能夠獲得的競爭優勢，包括改善產品的價值，增加歧異性，提高客戶的轉移成本等。但是，這種經營方式對協調的要求比較高，因為兩種互補品分屬的產業可能差別較大，整合協調的困難較突出。捆綁式經營可以利用一種產品的優勢帶動另一種產品的銷售，具有經濟性，有利於擴大規模和增加銷售，降低單位成本。在客戶對產品的熟練程度較差時，這種經營方式可以減少客戶的學習成本。但是，捆綁式經營方式也容易降低產品的歧異性，並且可能會因為其中一種產品影響其他產品的銷售和信譽。交叉補貼最簡單的例子就是買剃須刀片送刀架，這種營銷策略有較為嚴格的前提條件，最主要的是基本產品（虧本產品）與盈利產品有相當密切的關聯，能夠有效促進盈利產品的銷售，否則就會帶來虧損。這種具體的關聯分析，一環套一環，能夠如抽絲剝繭般理出產品組合的戰略思路。 企業外部環境：在波特的理論中，企業的外部環境主要指產業環境，產業環境既包括產業結構分析、產業細分，又包括產業發展變化和產業集群。 產業結構是企業直接面臨的息息相關的環境，對企業的競爭優勢直接發生影響。產業結構各要素之間是相互作用的，在某一特定時刻可能是某一種要素在發揮主導作用，但是任何產業結構要素要發揮作用，必須通過其他要素才能實現，單獨的某一項要素很難給產業和企業帶來競爭優勢。即使能夠帶來競爭優勢，這種競爭優勢也是暫時的，很難持久。 在產業結構中，競爭對手具有重要作用。現有競爭對手，尤其是好的競爭對手，能夠與本企業共同維持良好的產業競爭秩序，有利於競爭優勢的獲取。辨析競爭對手的「好」與「壞」，對確定戰略十分重要。再加上實力強大的供應商、挑剔的客戶等，多個方面共同作用帶來的競爭優勢，是其他企業短期內難以復制的。 企業獲取競爭優勢，還有一個前提就是要對所屬產業進行細分。產業細分能夠使企業將有限的資源投入到一個集中的目標上，有利於創造和保持更大的競爭優勢。產業細分有多種標准，比如產品、客戶、銷售渠道、地理區域等。產業細分的方法沒有優劣之別，只有適應與否。企業對產業進行細分，必須根據企業的現有資源進行，這樣才能夠在競爭中充分發揮自身的優勢。一個企業可以對產業同時進行多種細分，然後根據多種細分的結果製作產業細分矩陣，用產業細分矩陣指導企業的戰略決策。 一般而言，矩陣製作中運用的標准越多，制定的細分矩陣越詳細。正如波特所言：「細分矩陣本身並不是目的，它只是一種分析工具。」通過將競爭對手標識在產業細分矩陣上，企業可以發現新的細分市場，而這類細分市場如果是一個新興細分市場，並且企業有相應的資源進行這方面的投資，那麼，「搶先進入」戰略很可能給企業帶來競爭優勢。當然，是否搶先進入，還應考慮企業自身的情況，尤其是新的細分市場要求的企業各類活動同企業現有活動之間能否整合。如果新的細分市場同企業原有活動差別較大，進軍新的細分市場帶來的收益就有可能不足以彌補協調成本。 此外，經濟活動並不是靜止不變的，隨著產業的發展，新的產業細分也會不斷涌現，這要求企業不斷運用產業細分矩陣，對產業進行新的細分。比競爭對手更早地辨識新的細分產業，意味著企業比競爭對手多了一個獲得競爭優勢的機會。 任何產業都會經歷新興階段、成熟階段、衰退階段。對企業而言，所屬產業的發展階段是進行長期戰略決策的重要因素，對企業競爭優勢的確立和保持具有長期影響。 波特認為，「從戰略制定的觀點看，新興產業的基本特徵是沒有游戲規則，新興產業的競爭問題是全部規則都必須建立，使企業可以遵循並在這些原則下發展繁榮。缺乏規則既是風險又是機會的來源。」新興產業面臨著共同的結構特徵，技術、成本乃至企業發展戰略都存在著極大的不確定性。在這種沒有規則的環境中，企業必須時刻保持警惕，關注競爭對手的行動，對技術發展的新趨勢高度敏感，不能有任何放鬆。正如波特所言，新興產業既有風險，又蘊藏著巨大的機遇，在這樣的環境中，企業可以根據自己的優勢，塑造新興產業結構，參與新的產業標準的建立，同時增加本企業產品的歧異性，加大客戶的轉移壁壘，增強客戶的忠誠度。 如果說新興產業的最大特徵是不確定性，那麼逐漸成熟或已經成熟的產業特徵則是日趨激烈的競爭。在新興產業中，企業可以通過創新，同時獲得成本優勢和特色優勢。但是，當產業逐漸成熟的時候，企業必須在上述兩種基本戰略中做出抉擇。此時，企業要想進入該產業，首先會面臨著較高的進入壁壘。其次，該產業之間的競爭已經不再單單集中在產品的性能方面，而是越來越轉向產品的銷售和服務方面，企業的內部整合因素也逐漸對競爭的結果發揮著越來越重要的作用。處在成熟產業中的企業，對國際化有著更大的動力，因為產業內部往往會發生「絞殺」式的殘酷競爭，甚至會出現價格戰。這時，在國際上尋找更為便宜的原材料和更為廉價的勞動力，往往會成為在競爭中獲勝的一個出路。 一個產業處於新興階段和成熟階段的時間長短由產業的性質所決定。由於技術進步、需求變動等因素，總有一些產業的社會需求處於不斷下降的狀態，波特把這類產業稱之為衰退產業。當企業斷定某一產業處於或即將進入衰退階段時，通常面臨著三種選擇：盡早退出該產業、獲取該產業的領導地位或採取收割戰略。如果企業要選擇退出，必須要在競爭對手察覺該產業前景暗淡之前退出，否則企業的退出就會面臨較大的損失。在退出戰略中，企業對產業預期的准確度是戰略成敗的關鍵。獲取該產業的領導地位是指通過進一步增加投資，顯示自己在該產業繼續經營的決心和巨大的實力，迫使競爭對手及早選擇退出戰略，從而在該產業中扮演領導者的角色，獲取相應的收益。這種戰略成敗的關鍵在於競爭對手對該產業的預期及對該企業實力的評估，如果競爭對手並不認為該產業將進入衰退，則會以增加投資來應對，這只能增加產業競爭的激烈程度，損害產業內企業的整體利潤率水平。收割戰略是指逐步減少對該產業的投資，減少產品的售後服務，削減相應的優惠措施，僅僅著眼於最大限度地從該產業獲取收益。收割戰略對應的產品如果對售後服務比較敏感，那麼企業採取收割戰略的效果就會大打折扣。 國家和地區的社會環境中的「產業集群」是企業面臨的重要外部環境。「產業集群是在某特定領域中，一群在地理上鄰近、有交互關聯性的企業和相關法人機構，並以彼此的共通性和互補性相聯結。」產業集群內聚集著大量的不同產業，這些產業互相關聯，互為供應商和客戶，共同創建和使用大量公共產品，一起創造稀缺的高級生產要素如專業人才。產業集群以如下幾種方式影響著企業的競爭優勢：首先，產業集群能夠提高企業或產業的生產效率。企業處於一個產業集群中，意味著企業更加接近原材料產地、信息源、零部件供應商，能夠與良好的互補品生產商配合，這對企業確立競爭優勢是至關重要的。其次，產業集群能夠增加創新能力。產業集群內必然有很多企業處於相同產業之中，這些相距不遠的企業之間的競爭，使每一家企業的進步都很快被模仿，這會給企業造成持續的創新壓力，企業只有通過不斷創新，才能在激烈的競爭中保持優勢。再次，產業集群刺激新企業的誕生。產業集群內存在大量的科研機構，這些機構一方面孕育新技術、新發明，一方面也較容易從企業獲取研發所需的資金。技術的進步有利於企業向相關產業發展，採用多元化戰略。這種多元化企業的誕生，又會反過來促進產業集群的進一步完善。
㈤ 企業應如何參與市場競爭
（絕對不復制別人的答案，都是自己的回答！）
看著大家的發言很踴躍，呵呵！根據我的經驗，說說我自己的想法。
第一：在前期階段
1、分析自己的核心競爭力。也就是仔細考慮自己的優勢是什麼。比如我過去策劃過的餐飲企業，有的是口味的特色，有的檔次高雅，有的上菜快，有的是服務員獨特，總之要有你的核心競爭力。提醒：有時候「普通」也是一種核心競爭力，關鍵在於如何強化自己的核心競爭力。
2、分析市場狀況。根據你准備進入的目標市場和實際需要進入的具體地點，分析當地的消費信息。市場的分析需要不斷細化和分層。提醒：你的市場目標人群絕對絕對不是市場所有人，不要想讓所有的人都來你的飯店，那是完全不現實的。要細化市場分析，找出直接面對的人群嗎，弱化不合適的人群，有時甚至要通過摒棄不合適的人群來突出和吸引適合的目標人群。
3、產品的調整。根據上面的兩個分析，在保持核心競爭力的前提下，微調產品，使之更適合目標市場。提醒：有些細節的改變就能達到目標市場的需求。有時候菜名的微調就能達到適合目標市場的目的。
4、企業文化的制定和發散。任何一個企業在企業文化方面一定要完善。這是企業完善和發展的基本要求，很多企業家忽視企業文化的建設，是他們最終失敗的原因。提醒：經營虧損是失敗，有時候沒有賺到足額的利益也是失敗。比如能賺1000隻賺了500，就是虧損。建議：找專業的人或機構，進行企業文化的構建工作。第二：前期工作完畢後（可以是開店前，可以使開店不久，可以是想突破和發展前）需要進行的工作，就要具體情況具體的考慮了。一般任何做法都需要仔細考慮是否與以下幾點相匹配：
1、是否與核心競爭力相符。
2、成本分析和收益分析。提醒：成本不僅僅是現金和實物的支出，還包括名譽、聲譽等社會屬性的支出。同理，收益也包括社會性收益。
3、員工的清洗、培訓和提高。提醒：有一個鐵的規律，企業員工發展的速度快於企業的發展速度，企業將更加興旺；企業的發展速度快於員工素質的提高，企業將逐漸衰敗。建議：員工的素質提高有很多途徑，如：在不影響企業穩定的前提下，招聘更高素質的員工。如：進行完善和逐步升級的員工培養計劃。
4、企業的發展變化。如企業性質的變化：是否改變股份結構等；企業結構的變化：是否開分店等；企業內容的變化：分配機制、激勵機制等的變化；等等。
5、突發事件的處理程序。第三：保持生命力的關鍵1、信息的收集。信息是企業的動力源泉，是企業決策、發展的核心依據，企業一定要注意信息的收集，如市場動態、行業動態、新技術產品服務信息、政策法規......都是企業做決策定目標的依據。2、創新。這一點就不用多說了，注意的一點就是創新不僅僅是大的范圍內的創新，如產品創新、技術創新，還包括很多很多小的創新，如服務細節的創新、企業形象細節的創新等等，並要把創新作為企業文化的一個部分，融入企業文化。總之，企業的經營管理是一項系統的工程，上述只是一些框架性的建議，到具體的事宜需要具體解決。祝您成功！！！
㈥ 求一篇企業利用電子競技進行營銷的策略文拜託各位了 3Q
河南四普海威網路技術有限公司營銷策略研究 本文是關於河南四普海威網路技術有限公司以互聯網為平台開展網路游戲的營銷策略的研究。本文詳細分析了中國近年來網路游戲行業的發展過程和市場現狀,結合統計數據對包括市場的規模,市場容量和未來的發展趨勢,現有的競爭者的競爭優勢和經營行為、競爭態勢以及分類游戲的產品,經營模式的分析,概括出這個行業的一般競爭特點—贏家通吃,總結出利用網路的粘性,互動性的新穎特點進行業務發展的總體行業競爭規律。 在此基礎上,從河南四普海威網路技術有限公司面臨的外部環境、內部條件入手,較為細致地分析了河南四普海威網路技術有限公司如何在已經存在的市場細分中正確的結合行業特點和自身的實際情況正確地進行選擇細分市場和進入戰略。對目標市場的現狀和目標用戶進行了詳細的分析論述,並針對互聯網時代的用戶特點總結了用戶的需求特點和深層次的需要,利用了博弈論和戰略營銷的觀點,提出競爭合作並重的觀點。博弈論和戰略營銷的主要要素是:PARTS,即:參與者,參與者的附加值,商業游戲規則,戰術策略以及商業游戲范圍。通過對這些要素進行改變,使得企業在商業運作中能取得成功。 在此基礎上,提出了河南四普海威網路技術有限公司如何利用自身的... 河南四普海威網路技術有限公司營銷策略研究 第一章 前言 7-8 第二章 行業背景分析 8-26 2.1 網路游戲市場現狀分析 8-9 2.2 行業成長性分析 9-14 2.3 行業競爭性分析 14-20 2.3.1 產品分析 14-16 2.3.1.1 游戲分類 14-16 2.3.1.2 產品生命周期分析 16 2.3.2 競爭者分析 16-19 2.3.3 網路游戲運營的一般模式 19-20 2.4 客戶分析 20-23 本章小結 23-26 第三章 公司背景分析 26-30 3.1 公司簡介 26 3.2 公司環境分析:SWOT分析 26-28 本章小結 28-30 第四章 四普海威公司競爭和發展戰略 30-39 4.1 市場細分 30-31 4.2 目標市場、目標客戶的分析和公司定位 31-35 4.3 公司戰略 35-37 本章小結 37-39 第五章 產品策略 39-46 5.1 產品要素 39-40 5.2 產品選擇 40-42 5.3 定價和服務 42-45 本章小結 45-46 第六章 推廣策略 46-57 6.1 渠道選擇 46-47 6.2 市場推廣策略 47-49 6.3 網路虛擬貨幣的使用 49-51 6.4 品牌創立 51-56 本章小結 56-57 第七章 總結 你可以參考一下，然後從中抽取一些營銷策略作為你的論文的內容
㈦ 在國內游戲市場人口紅利逐漸減弱的情況下，游戲公司該如何征戰海外市場
中國經濟已經開始進入一個成熟期，在這個時期很多的行業需要進行自我的經濟調節。這樣行業的發展才可以變成一種良性的循環，當然在這個期間行業必須做好自我的經營模式升級，這個升級的需要全方位的升級，就像現在的中國游戲市場，紅利減少的情況下，需要走出去進一步發展。
現在游戲行業最大的問題是，在國內游戲市場人口紅利逐漸減弱的情況下，游戲公司要走出去發展，可是游戲走出去發展，就需要做好相應的准備，首先是自己的產品准備，游戲產品主要是創意要好，要符合玩家的口味，不一定游戲要多麼大的投入，但是可玩性必須要強，這是進入國外的游戲行業要注意的一點。
游戲公司要走出的話，就要先研究自己投資的國家的整體文化，因為一個國家的人民，他們的傳統文化是什麼？這是一個關鍵的要點，只有掌握這個國家的文化傳統，那麼才能做出符合這個國家的口味的游戲，才能夠得到這個國家人民的喜愛。如果沒有研究這個國家的文化，那麼我覺得游戲公司不可能得到他國的老百姓喜愛。
游戲公司要到海外市場，要學習當地的風俗習慣，傳統的文化是一個國家的人民一種氣質，那麼他們的生活風俗，就是這個國家的人們的一種生活方式。只要我們認真的研究這個國家風俗，那麼就可以做出適合這個民族人民的游戲，那麼游戲公司的游戲就會順利的得到這個地區老百姓的喜歡。
最後我需要指出一點，游戲公司必須了解這個國家的法律法規，這點十分重要。從以往的經驗來說，很多我國的企業由於不適應別國的法律法規，最後弄得十分尷尬，這樣的情況是很多的，所以游戲公司征戰海外市場，對於該國的法律法規要深入的進行研究，符合當地的法律法規的話，那麼海外市場的投資才能順利和圓滿。
㈧ 企業如何通過網路游戲進行營銷
網路游戲只是網路營銷的一種表現形式：您可以套用下，應該可以！但要指出的是要去游戲網站推廣和廣告，例外您還要選好游戲適合哪類人群，這是最主要的！網路營銷有幾種方式：主要三種「E-mail營銷。廣告投放。搜索引擎優化」。
1。E-mail營銷是現在企業最常用的一樣，效果不非常明顯，（如果您是大型企業可以考慮）。
2。廣告的投放，包括各大門戶網站和同類的網站刊登廣告。（跟據不同的廣告價格也不一樣。可參考SINA報價，此方法投入資金可能會高一點，但是效里還算明顯）
3。搜索引擎排名也是一種方法，搜索引擎應用於網路營銷分為以下幾點： （1）免費登錄分類目錄；（2）搜索引擎優化；（3）關鍵詞廣告；（4）關鍵詞排名；（5）網頁內容定位廣告；（6）收費登錄分類目錄；
但宗上所述，與各大門戶網站和同類的網站合作是最好的選擇。
㈨ 企業該如何在激烈的市場競爭中生存和發展
企業該如何在激烈的市場競爭中生存和發展？企業要具備核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中求得生存與發展，企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析具體有以下10個競爭力：
一、員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體--員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
二、決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
三、組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來?
四、文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。
五、流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
六、品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
七、夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
八、渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
九、價格競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
十、創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，創新競爭力既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。