kpi什麼意思游戲

Ⅰ kpi通俗一點的解釋

關鍵績效指標（Key Performance Indicators，簡稱KPI），又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用於財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的指標一種。可協助將優化組織表現，並規劃願景
簡單的說就是各種指標，跟游戲積分一樣，每天完成任務，完成一個任務加分，分數越多工資越高，前途越好

Ⅱ 績效考核管理之爭，OKR還是KPI

績效考核管理的目的是讓員工可以更好地為企業工作，在獲得報酬、合法、合規的前提條件下，通過一些方法，讓員工為企業創造價值，OKR和KPI都是幫助管理者們達到目的的工具和方法，為什麼一定要分出個勝負？

兩種概念本質上沒有區別，都是為了幫助企業管理績效而誕生的工具和方法，兩種概念並非誕生在中國，起初的創立是方便西方企業進行管理，後來逐漸引進我國，很多企業對KPI、OKR等概念存在誤解，總是喜歡將兩者放在一起比較，希望在管理之初就決定採用其中一種方法，然後去執行。

但事實上，這樣做是最愚蠢的，OKR與KPI雖然有共同之處，但這是兩套管理方法和工具，在不同的管理場景下，採用的績效管理方法也是不同的，並不是非要二選一，根據實際情況選擇才是王道。

另外，兩者並不能互相取代，選擇哪一種管理工具，應該根據企業、團隊、個人的實際情況來定，而不是根據理論知識分出個高低。

最後，說一句通俗易懂的話來形容兩種理念，KPI就像是游戲讀取進度條，它可以完美地反映出員工的工作狀態，優質的KPI標准，是可以提高員工的工作效率。而OKR更像是一次馬拉松比賽，能夠幫助企業、團隊、個人向著正確的方向前進

Ⅲ 什麼是KPI考核

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，在在著「20/80」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

一、 建立關鍵業績指標體系遵循的原則
1、 目標導向。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。
2、 注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。
3、 可操作性。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 4、 強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

二、確立KPI指標應把握的要點
1、 把個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。以全局的觀念來思考問題。
2、 指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。
3、 指標應該可控制，可以達到。
4、 關鍵指標應當簡單明了，容易被執行這所接受和理解。
5、 對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立「KPI定義指標表」。

Ⅳ 什麼是KPI，淺淡廣告KPI設定

KPI，關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。 工作中，我們經常會與客戶之前有這樣的對話：「之前做過廣告，可是沒什麼效果呀」「請問，您是如何評估廣告效果的？」是的，客戶做推廣一定是有自己的廣告需求。但是，你真的知道自己如何有效評估廣告效果的嗎？依據是什麼？工作中，我們經常會與客戶之前有這樣的對話：「之前做過廣告，可是沒什麼效果呀」「請問，您是如何評估廣告效果的？」是的，客戶做推廣一定是有自己的廣告需求。但是，你真的知道自己如何有效評估廣告效果的嗎？依據是什麼？廣告需求用專業術語來講就是：廣告KIP指標。這就是企業用於評估廣告效果的關鍵指標。它包含：曝光率，網站流量，注冊量，電話量，在線咨詢量，線下ROI，在線訂單量等內容。講了這么多，我們為什麼要設置KPI指標呢？原因是，不同的企業，不同的產品，不同的網站運營模式和不同的推廣需求決定KIP設定的不同。比如說， B2C商城，它們的KPI指標可以是在線咨詢量，在線訂單量；游戲客戶的KIP指標可以是網站注冊量。我們還會根據客戶產品推廣周期和季節變化設置不同階段的KIP指標。這樣，我們才能很好地通過KPI的正確設定，達成廣告效果最大化。說了以上的種種，只是想告訴大家，當你確定要通過搜索廣告做推廣的時候，一定要與我們的專業客服專員進行深入的溝通。因為只有明確了您的推廣需求，我們才能進行需求的分析和深挖，這樣我們才能針對明確的需求給到最佳解決方案，達到滿足需求的目的。當然，除了設定KIP及需求分析之外，我們還應該為推廣提供一個效果評估和監測的工具來進行數據的跟蹤。這樣，所有操作和診斷才可以達到有據可依。也就是所謂的，我們要用數據說話。在這里，向大家推薦幾款比較不錯的監測軟體。據相關資料顯示，全球近45%的網站都採用這套流量統計分析軟體，這就是為多數人所知悉的由Google推出的GA流量分析軟體，它不僅可以監測到訪客來源，甚至可以監測到訪客瀏覽了哪些網站頁面，停留時間，跳出率，點擊率，點擊費用情況，轉換率等數據。這是市場上最常用也是統計數據最全面的一個統計分析軟體。GA還可以隨時隨地輕松掌握其他所有廣告形式（包括Banner廣告、郵件營銷、SEM付費搜索，SEO搜索、廣告聯盟甚至報紙電視等廣告形式）的離線通話效果，跟蹤每個電話的來源廣告以及效果情況，從而精確規劃各種廣告媒體投放策略，獲取最大化的投資回報率。這是一個神奇的工具哦！呵呵！ 如果想了解關於GA更多的知識可以訪問：流量統計數據分析

Ⅳ okr和kpi的區別

最近，各大HR論壇里關於OKR要取代KPI的討論很多，甚至有說KPI已死，OKR才是王道的聲音不絕於耳。難道事實真是如此嗎？在筆者看來，無論是OKR還是KPI，其實都是一個管理工具而已，沒有優劣之分，只是看適合誰用，什麼時候用，在哪裡用而已。那OKR和KPI到底有何區別？
首先，先了解下什麼叫OKR， OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年發明，當然OKR在Intel公司被稱呼為IMBO (Intel Management By Objectives)即目標式管理，是公司的一群經理在參加Intel內部舉辦的管理訓練的過程中集體智慧的結晶，這一管理體系的核心就是「以制度來要求每個部門甚至每個員工，每一季度都要設定工作目標和主要成果，同時對每個工作目標都要有明確的評估方法。在每季度結束後，公司都會評估每位員工是否確實完成了每項工作，是否達成季度目標。在目標式管理中，最重要的是要有成果管理的觀念，也就是強調確實、可量化的方法，以此鞭策員工專注應該達成的目標，而不要沉溺於過程中瑣碎的事件，疏忽最終結果，避免犯下「只見樹木不見森林」的毛病」。後來作為Google董事的John Doerr把這套管理體系推廣到Google並逐步流傳開來，並被廣泛應用於IT、風險投資、游戲等以項目為主要經營單位的企業。從OKR的定義和核心可以看出，OKR實際就是MBO的延伸。
接下來，我們再了解下OKR的理論來源。OKR的理論來源實際是來自於麥格雷戈的人性假設的Y理論即人生來是主動的、積極的，也願意承擔責任。因此OKR在實施過程中很重視員工的參與程度，比如在KR確定的過程中，上級只是將目標告訴員工（員工也可以主動去查閱上級的目標）而不需要告訴員工具體實現目標的措施和方法，而員工在知道目標後，可以根據自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法並與上司或同事討論，最後形成完成目標的KR，在執行過程中，員工也可以根據情況的變化在確保目標不變的情況下對KR進行調整。這樣就極大地將員工的工作積極性和參與度調動起來，然員工有自己的地盤自己做主的自豪感。而KPI的理論來源是來自於麥格雷戈的人性假設的X理論即人生來是懶惰的、不願意承擔責任。所以KPI在執行過程中注重目標和措施的明確，並要求員工強制執行，在執行過程中輕易不能修改，同時將員工的執行結果與利益掛鉤。
其次，從本質上來說OKR是一個目標實現的管理工具；而KPI除了是目標實現的管理工具，也是對員工的考核評價工具。即OKR更專注於目標的實現結果及改善，不會將結果與員工的獎金掛鉤，而KPI除了對目標的實現結果進行評估外，同時也會將目標實現的評估結果與員工的獎金掛鉤。這也就導致應用OKR管理的公司，員工更集中注意力在公司或團隊目標實現上，而且這個目標是有野心的，大家一起對總目標負責；而應用KPI管理的公司，員工更專注於自己的目標如何保質保量地達成，員工只對自己的目標負責。當然並不是說執行OKR的公司就不對員工進行考核了，在實際管理過程中，員工的OKR評估結果也會作為考核的一部分進入員工的年度績效考核中。
還有，在OKR和KPI實施過程中也會有差異。具體為：
一、衡量標准：在衡量標准上，OKR要求的是每個KR都必須是量化的，即有數量要求，也有時間要求；而KPI的衡量標准更寬泛些，原則上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以從時間、質量標准、數字等多個方面來衡量。
二、公開性：OKR強調的是大家的目標和KR完全透明、公開；所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標和KR，以便團隊協作；而KPI則更多小范圍公開，比如說上下級之間、以指標相關的同事之間公開等。
三、溝通：OKR強調的是上下溝通，即目標從上至下分解，而KR可以從下至上提出，然後團隊或上下級之間再充分討論決定，以確保員工的每個KR都是對目標的實現有影響力；而KPI雖然也強調上下溝通，但在目標分解過程中更多的是強調執行。同時，在考評周期結束時，OKR一般是以團隊為單位，每個人介紹自己的OKR的結果，然後大家一起打分評估而KPI則由上級依據事先定的衡量標准，對實施結果進行評價。
四、工作導向：OKR關注產出導向，關注事情的結果，而不是關注事情做了沒有，即事情結束後對公司或團隊目標實現的影響度；而KPI則關注結果導向，強調事情做完的結果即事情做完後對自己目標的影響度。
五、適用場景：不管是OKR還是KPI都有它的適用場景，而不能一概而論；KPI適用於一些工作目標和措施都比較明確和成熟的崗位，如製造業的一線操作崗位，每個崗位都有具體的作業標准和流程，為保證產品質量，員工必須嚴格按照標准操作和執行，而禁止隨意發揮；而OKR則更適用於實現目標的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，也就是條條大路通羅馬，只是選擇走哪條路更適合自己的崗位，如研發性崗位就是典型，在強調目標的基礎上，員工可以自己發揮怎麼去實現。
從某種角度來說，OKR確實解決了KPI的種種缺陷，如它與績效考核分離，員工的季度OKR結果不與獎金掛鉤，這樣能讓員工把注意力放在公司或團隊的整體目標上，而不是急功近利，只考慮個人利益。同時他通過公平、公正、公開的溝通，也能有效激發員工的工作積極性，適合目前90後、00後員工的個性需求。但不管是OKR還是KPI，在實際應用中，都不能以偏概全，畢竟工具沒有好壞之分，關鍵是看誰在使用，怎麼使用而已。個人覺得無論是OKR還是KPI，除了是工作管理工具，更是員工激勵工具。只要是哪種工具更能激勵員工，讓員工主動、積極地實現工作目標並樂此不疲，那就是好工具。

Ⅵ IOS開發中的KPI指什麼

KPI是用於衡量游戲、產品或者公司整體表現的參數。
KPI的作用如下：
*幫助你評估游戲或公司是否成功
*讓你廣泛了解項目當前的狀況
*為你呈現邁向關鍵目標的進度
績效指標是對特定目標的量化，它與公司的項目或活動有關。KPI的簡單定義就是：「它是有助於你了解自己同目標之間差距的一種參數。」——Avinash
Kaishik.
Avinash
Kaishik還以一種有趣的方式說明了你應該實現的目標，「目標必須具有DUMB特點，即可行（Doable）、可理解（Understandable）、可管理（Manageable）以及有利（Beneficial）」。
需要注意的是，KPI並不等同於一些營銷概念。它們是你整個團隊都要使用的指標。這些參數通常很廣泛並且易於理解。
例如，你的下一款游戲可能要瞄準新玩家。在游戲發布之前的一個KPI就是社交網路上的注冊用戶增長率。作為一家公司，你可能想通過增加收益來創造更多更大的游戲。這樣你就必須追蹤每周的新用戶數量，以及每個用戶在產品中的平均投入這兩個KPI。這些是你公司中的每個成員都能理解的數據。
而對於游戲本身來講，你的KPI多數時候要取決於用戶分析。

Ⅶ 什麼是KPI製表

應該是KP（Key Performance IndicationI指標吧。也就是關鍵業績指標。
以下資料供你參考！
關鍵業績指標
（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

最常見的三種關鍵業績指標
說明
其主要內容包括：
一）勞動力數量指標的統計。
二）勞動生產率指標的統計
三）勞動報酬指標的統計
KPI考核的三大內容月度工作計劃考核表
導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走
績效考核指標與員工收入該如何掛鉤
KPI指標如何選擇上山型崗位
平路型崗位
下山型崗位
KPI考核的「數字陷阱」
具體的操作流程最常見的三種關鍵業績指標
說明
其主要內容包括： 一）勞動力數量指標的統計。
二）勞動生產率指標的統計
三）勞動報酬指標的統計
KPI考核的三大內容 月度工作計劃考核表
導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走
績效考核指標與員工收入該如何掛鉤
KPI指標如何選擇 上山型崗位
平路型崗位
下山型崗位
KPI考核的「數字陷阱」
具體的操作流程
關鍵業績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標准，以量化最好。最常見的關鍵業績指標有三種：一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。
企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。
編輯本段其主要內容包括：
一）勞動力數量指標的統計。
A．按工作崗位分勞動力指標的統計。 1．工人：基本生產工人的（直接從事產品製造的工人）、輔助生產工人（從事各種輔助性工作） 2．學徒：指在熟練工指導下，在生產勞動中學習生產技術，享受徒工待遇的人員； 3．營銷人員：指直接從事產品銷售的有關人員； 4．管理人員：指在企業組織機構及生產車間從事行政、生產、經濟管理工作的人員； 5．工程技術人員：指擔負工程技術工作並具有工程技術能力並具有大專以上學歷的人員； 6．服務人員：指服務員工生產或間接服務於生產的人員； 7．其他人員：以上六類以外的人員。
B．員工數量指標的統計。 1．期末人數。是指報告期最後一天企業實有人數，屬時點指標。如月、季、年末人數。 2．平均人數。是指報告期內平均每天擁有的勞動力人數，屬序時平均數指標。計算公式為： 月平均人數= 報告期內每天實有人數之和÷報告期月日數 或： 月平均人數=（月初人數+月末人數）÷2 季平均人數=（季內各月平均人數之和）÷3 年平均人數=（年內各月平均人數之和）÷12 或：=（年內各季平均人數之和）÷4 備註：當企業人數變動個人的情況下，可採取以上的方法計算：反之，應採取加權平均數計算。
C．員工人數變動指標的統計 1． 企業員工人數平衡關系：期初人數+本期增加人數=本期減少人數+期末人數 2． 員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數÷基期員工人數）×100% D．員工素質指標的統計 1． 員工文化素質統計： ∑（實際培訓時間×參加培訓人數） 平均文化程度指標= ---------------- 參加培訓累計人數（人次）之和 E．勞動時間利用指標的統計 勞動時間是指員工從事生產勞動持續的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了准確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構成： 企業勞動時間剖析圖： 1．出勤率。出勤率反映企業員工在規定的工作時間內實際出勤的程度。計算公式為： 出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100% 2．出勤工日（工時）利用率。反映企業員工出勤時間內從事與生產有關活動時間的比重。計算公式： 出勤工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）÷數出勤工日（工時）數×100% 3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用於生產的程度。其計算公式為： 制度工日（工時）利用率（%）=制度內實際工日（工時）數÷制度工日（工時）數×100% 4．加班加點比重指標和強度指標 （1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數÷實際工作工時數×100% （2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數÷制度內實際工作工時數×100%
二）勞動生產率指標的統計
勞動生產率是企業勞動者在一定時期內的生產效率，是勞動消耗量與生產成果之間對比關系的經濟指標，是衡量和評價企業經濟效果的 重要指標。勞動生產率有二種基本表現形式： 勞動生產率（正指標）= 產品產量/勞動消耗量； 勞動生產率（逆指標）= 勞動消耗量/產品產量； 勞動生產率是勞動消耗量和產品產量的對比。產量可用實物量（或標准實物產量）、勞動產量（定額工時產量）、價值量（總產量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數時間表示。 其計算公式為： 1． 工人實物勞動生產率= 報告期產品生產量÷報告期工業生產工人（包括學徒）平均人數 2． 實物勞動生產率=報告期產品生產量÷報告期全部職工平均人靈敏 3． 員勞動生產率（元/人）=報告期工業總產值（萬元）÷報告期全部職工平均人數（人） 或：報告期工業增加值÷報告期全部職工平均人數
三）勞動報酬指標的統計
勞動報酬是勞動力再生產的物質基礎。企業在一定時期內直接支付給本企業全部做從業人員的勞動報酬總額稱為從業人員勞動報酬。包 括：職工工資總額和本企業其他從業人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。 A． 工資總額。工資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職工的勞動報酬總額。主要應由六個部分組成。 1．計時工資。指按計時資標准和工作時間支付給個人的勞動報酬。 2．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬。可分：標准計件工資和計件超額工資。 3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節支的勞動報酬。 4． 津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。 5． 加班加點工資。指按規定支付的加班工資和加點工資。
B． 平均工資統計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為： 平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數（人） 備註：平均工資的統計，可以按企業不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術待分類統計）計算， 也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。採取何種方法進行統計，應視企業內部核算和管理要求而確定。 績效管理已成為現代企業不可缺少的管理工具。台塑的管理三寶之一，正是嚴格的KPI績效管理。但是白崇賢先生認為，企業要想導入KPI，應該向王永慶學習，而不是照搬西方的KPI管理方法，因為它和中國企業的實務差距很遠。
編輯本段KPI考核的三大內容
月度工作計劃考核表
——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成； 員工綜合素質能力考核表——有助於主管權威的樹立； 知識管理防錯提醒單——避免員工重復犯錯。 設立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則； KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小； 員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值； 考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題； 員工希望考核指標越低越好，老闆的願望則正相反。如何使雙方達成共識？ ——懇談的藝術；
導入KPI，企業不再怕骨幹會被競爭對手挖走
——大智若愚，扮豬吃老虎； 在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手； KPI如何發現管理中的盲點，降低成本，提升企業的競爭力——IE合理化提案，發動全員挖寶； 企業導入KPI失敗的原因——老闆的決心和霸氣不足，目標值的設定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；
績效考核指標與員工收入該如何掛鉤
——工資的40%與績效考核掛鉤。 員工凡事推三阻四，主管束手無策。 員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。 員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 員工事不關己，高高掛起，企業怎能發展？ 老闆期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？ 業務骨幹跳槽或被競爭對手挖牆腳怎麼辦？
編輯本段KPI指標如何選擇
關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同 [1]
上山型崗位
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。 上山型崗位KPI指標選取順序為：1）業績生產類指標；2）能力指標；3）職能類指標。
平路型崗位
平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。 平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。
下山型崗位
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。 研發類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先後順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。 下山型崗位KPI指標選取順序為：1）勝任力指標；2）業績產出指標；3）職能職責類指標。此類順序更多為針對研發型下山型崗位。
編輯本段KPI考核的「數字陷阱」
與定性的一維考核相比，定量的多維考核的確具有很多優點，但若幻想通過准確的「算分」運動「算」出公平、公正，那是不切實際的，相反操作不當還會逼迫企業陷入量化考核的「數字陷阱」。 其一，勞民傷財，考核淪為填表游戲。 為實現考核指標的全面量化，很多企業可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末年終更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些管理者看來，考評結果越准確越好，考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。 單從敬業度來看，績效考核方案設計者的兢兢業業之心的確難能可貴。但從運行效果來看，這種耗財費力的龐大考核工程為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是考核者與被考核者的雙重抱怨，在他們來看，很多看起來量化的結果其實是一種填表游戲，數字更多地是主觀臆造而非來源於對工作質量的客觀評價，因為很多指標實在是沒有客觀資料可以拿來作為支撐。 其二，分分必爭，企業價值觀淪陷。 KPI考核蘊含的是一種績效管理思想，而非一種績效算分工具，同時，KPI考核的成功實施也需要完善的信息管理系統作為支撐。遺憾的是，很多國內企業不去花心思完善自身的信息採集方式，修正不同崗位的關鍵績效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數量化與准確化。試問，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學成分在裡面? 在以「分數」定命運的企業里，員工必然會調整自己的為人處事方式，他們會花費相當多的時間和精力來研究考核分數的來龍去脈，當然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。長此以往，分數取代工作成為企業管理的主題，企業價值觀淪陷成為必然。 其三，人際關系緊張，核心人才外流。 在價值觀顛倒的企業里，人際關系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善於「精心做人」的。對於工作能力比較強的核心技術人員來說，特定的性格決定了他們「精心做人」的能力非常弱。盡管他們平時工作比較賣力，但在「算分」運動中未必能夠討得高分。 作為掌握核心技術的員工，最痛苦的事莫過於不被領導賞識和認可，看著與個人貢獻不對等的考核分數，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。
編輯本段具體的操作流程
[2]確立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下： （一）確定業務重點。明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），即企業級KPI。 （二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 （三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。 （四）設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。 （五）審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。 每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

Ⅷ kpi預設 是什麼意思，做百度SEM營銷用到的，暈 沒聽過。

KPI其實是員工績效考核，用幾個指標來檢查員工的工作效果和工作情況。但是從你的圖片中看，這個表可能叫ROI也很合適，ROI即投入產出比，衡量一定推廣費用投入能帶來的產出價值。