企业如何在游戏中竞争

㈠ 多地抢滩元宇宙，游戏公司该如何“乘风破浪”

上海市政府部门公布《上海市培育“元宇宙”新赛道行动方案（2022—2025年）》（下称“《方案》”）。游戏做为现阶段元宇宙发展趋势前期的关键阵营，在《方案》中也被数次提起。

恺英互联网人士向我们表明：“公司长期性将重点关注元宇宙行业很有可能的业务布局与投资机会。内部结构假如有完善而且能够真实落实的商品，公司想去探索并联系实际去科学研究。除此之外，公司入股子公司大朋VR是同时从业VR设施的研制。尽管元宇宙现阶段还处在早期环节，公司依然会依据自身的具体情况开展合理布局。游戏做为感受阶段是情景通道中至关重要的一个部份，将来公司将于产品类别、客户具体内容造就方面做更多的是探索。”

除此之外，巨人网络在其2021年财务报告中提及，伴随着Roblox公司发售及Facebook公司改名Meta，元宇宙概念在2021年获得全球标准的广泛关注和认同，全世界互联网巨头相继合理布局元宇宙相关产业，其最底层关键技术产品研发已进入迅速发展环节，憧憬未来，探索以游戏为应用领域的技术突破和运营模式将变成一些游戏公司的长期性发展战略，游戏产业有希望迈入里程碑式机会。现阶段公司已经将元宇宙游戏明确为长期性合理布局的方位之一，并建立了单独的技术产品精英团队，将来将秉持着谨慎实干的观念，以游戏玩家要求和感受为根本出发点，细心探索发展路径，积极主动储备人才与技术性，深入开展新产品开发。

与此同时，因为元宇宙概念仍处在早期环节，一些公司仍处在徘徊当中。“元宇宙在游戏行业实际怎样落地式也有待观查。公司现阶段还在高度关注这一方面的进步。”某游戏公司人士讲到。

除此之外，将元宇宙技术性与其它行业的动静结合，同是游戏公司的使力方位之一。在6月27日举办的“SPARK2022”腾讯官方游戏新品发布会上，腾讯官方公司副总裁马晓轶表明，游戏本就不是一个独立发展趋势的产业链，自问世至今，就自始至终与前沿技术互相推动、相互依存发展趋势，并积累了一系列特有的专业能力。伴随技术性的不断发展和了解的更新，游戏一定会融进大量社会经济发展与社会发展当中，施放更高的科技力量和更加丰富多彩的使用价值。

对于此事，易观网杰出投资分析师廖旭华表明：“这能理解为腾讯官方游戏在替领域和本身找寻更多的社会发展生存环境，这种应用领域也归属于游戏化和融合创新的一部分，中短时间难以奉献营业收入和收益，可是一个适合长期性探索的方位。”

㈡ 从盛大的成功看国内网络游戏企业的核心竞争力构建，大学毕业了，怎么还要写论文郁闷0.443760638331883

哇，这个我可以说一点看法，就人个来看，现在网络企业都是一个模子出来的，只是以不同的形体来争取相同的利益为出发点，根本上没有去创新企业深层发展为利大众的的思路，其根本还是想着谋算眼下的短期利益，都不会长时间的得到大家的信赖。如果只是说盛大的成功的话，应该说是它在当时的背景下在国内市场还很比不上现在这种规模的背景下引进也好，还是创新也罢，都给了当时的人们以一种新的视野，不只是在做游戏，而应该是让游戏本身成为一种树立企业文化的一种方式，应该是把它建立在大家都能认同，让不同的人用不同的视野可以感知世界的这样一种手段，游戏本身的意义一切都应该是从原点出发，实实在在互利大众的一种心态上去做，。什么是原点出发就好像一起成长起来的我们一样，一起从孩童起生长到成年人，直到年老之人，最终完成生物的全过程。在这一过程当中不会说有谁一出生就比同一起点的孩子长大到成年人，而是在不同的环境中一点一滴的积累成长起来的。虽然生长的环境不同但大家都是公平的在同一生长周期中相同的生长发育，在这一过程中，经历了不同的生活磨练，是以一种感恩父母养育之恩的心态而去感恩社会大众，。再回到游戏企业上来说平恒我想是不会出现在游戏企业当中，但至少在大的方向上应该树立起游戏企业的精神品牌，引用同是国内一家不错的网络企业的一句很好的话“网聚人的力量”，这句话不论是被笑骂也好，还是被人称赞也罢，就像它本身的字面意义上一样，现世代的我们大部分时间在上网，而上网不就是可以把我们大家相互的连接在一起嘛，一起学习文化知识，一起讨论问题，一起分享身边的点滴，聚沙成塔，聚水成河嘛。如果游戏企业只重视游戏这个表层现象，在游戏的表层现象之下，是它为大众所开办的公益性网站，如网易视屏，其中就有很多公开 的各大世界名校的公开课程发布出来供大家学习。这本身就是在游戏这个产品之外的一件为大众谋利的事情。如果只是为了产品而开发 产品不注重产品本身所要和将要传递给大众的精神感召，为利大众，为利后代世人。上题为例中我其实感觉从这样子一个企业所表现出来的样子感觉就如同你所标题的盛大网络企业一样，因为要看清一个企业的获得的成功可以从这个企业所面对的竟争对手看出来。盛大网络本身在很长一段的时间当中积累了相比之其它企业更多一点的企业精神，我想这个应该是它所本身成功的一个原因之一吧。毕 竟 一个企业的成功应该是把这个企业为大众所做出的贡献看成是主要的精神品牌来抓的。一开始定位在了不应该定位的起点上，可想企业的发展又如何能成功的积累成长经验，如何又去树造互利大众的一种形象呢。做企业应该就像是做人一样，应该把做人看成是根本，企业才可以被更多的人所信赖，才可能更好的发展下去，可以做更多互利大众，有益大众的事。当然，各位看官莫要骂我，哇哇……，一时兴起，感言几句，竟把上班的时间给忘记了。。这下子可惨了。。。

㈢ 掌趣科技是如何做到连续两年跻身中国游戏企业研发竞争力15强的

早在2017年，掌趣科技就确立了“以产品为中心，构建持续产出优质内容的强研发体系，加强现有发行体系效能”的研运一体化发展战略，并将研发作为企业的立身之本。2017年以来，掌趣科技的研发费用年均保持在4亿元左右，营收占比在22％至27％之间，资金占比明显居A股游戏行业领先水平。2021年，掌趣科技继续加大研发力度，累计投入研发5.58亿元，同比增长15.86％，2021年，掌趣科技上线了首款由UE4引擎自主研发的次世代MMORPG手游《全民奇迹2》，在UE4引擎的强大功能加持下，游戏通过对PBR物理实时渲染、GPU粒子特效等技术的深度应用让建模等元素更加精细，让光影更加真实，营造出一个极富沉浸感的魔幻体验。这标志着公司UE4手游开发进入成熟量产阶段，凸显其研发竞争优势。

㈣ 企业如何获取并保持竞争优势

——《孙子兵法·谋攻篇》 企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。 波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。 企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。 企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。 实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。 企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。 企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。 仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品（亏本产品）与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。 企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。 产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。 在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。 企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。 一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。 此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。 任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。 波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。 如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。 一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。 国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境。“产业集群是在某特定领域中，一群在地理上邻近、有交互关联性的企业和相关法人机构，并以彼此的共通性和互补性相联结。”产业集群内聚集着大量的不同产业，这些产业互相关联，互为供应商和客户，共同创建和使用大量公共产品，一起创造稀缺的高级生产要素如专业人才。产业集群以如下几种方式影响着企业的竞争优势：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。企业处于一个产业集群中，意味着企业更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，能够与良好的互补品生产商配合，这对企业确立竞争优势是至关重要的。其次，产业集群能够增加创新能力。产业集群内必然有很多企业处于相同产业之中，这些相距不远的企业之间的竞争，使每一家企业的进步都很快被模仿，这会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势。再次，产业集群刺激新企业的诞生。产业集群内存在大量的科研机构，这些机构一方面孕育新技术、新发明，一方面也较容易从企业获取研发所需的资金。技术的进步有利于企业向相关产业发展，采用多元化战略。这种多元化企业的诞生，又会反过来促进产业集群的进一步完善。

㈤ 企业应如何参与市场竞争

（绝对不复制别人的答案，都是自己的回答！）
看着大家的发言很踊跃，呵呵！根据我的经验，说说我自己的想法。
第一：在前期阶段
1、分析自己的核心竞争力。也就是仔细考虑自己的优势是什么。比如我过去策划过的餐饮企业，有的是口味的特色，有的档次高雅，有的上菜快，有的是服务员独特，总之要有你的核心竞争力。提醒：有时候“普通”也是一种核心竞争力，关键在于如何强化自己的核心竞争力。
2、分析市场状况。根据你准备进入的目标市场和实际需要进入的具体地点，分析当地的消费信息。市场的分析需要不断细化和分层。提醒：你的市场目标人群绝对绝对不是市场所有人，不要想让所有的人都来你的饭店，那是完全不现实的。要细化市场分析，找出直接面对的人群吗，弱化不合适的人群，有时甚至要通过摒弃不合适的人群来突出和吸引适合的目标人群。
3、产品的调整。根据上面的两个分析，在保持核心竞争力的前提下，微调产品，使之更适合目标市场。提醒：有些细节的改变就能达到目标市场的需求。有时候菜名的微调就能达到适合目标市场的目的。
4、企业文化的制定和发散。任何一个企业在企业文化方面一定要完善。这是企业完善和发展的基本要求，很多企业家忽视企业文化的建设，是他们最终失败的原因。提醒：经营亏损是失败，有时候没有赚到足额的利益也是失败。比如能赚1000只赚了500，就是亏损。建议：找专业的人或机构，进行企业文化的构建工作。第二：前期工作完毕后（可以是开店前，可以使开店不久，可以是想突破和发展前）需要进行的工作，就要具体情况具体的考虑了。一般任何做法都需要仔细考虑是否与以下几点相匹配：
1、是否与核心竞争力相符。
2、成本分析和收益分析。提醒：成本不仅仅是现金和实物的支出，还包括名誉、声誉等社会属性的支出。同理，收益也包括社会性收益。
3、员工的清洗、培训和提高。提醒：有一个铁的规律，企业员工发展的速度快于企业的发展速度，企业将更加兴旺；企业的发展速度快于员工素质的提高，企业将逐渐衰败。建议：员工的素质提高有很多途径，如：在不影响企业稳定的前提下，招聘更高素质的员工。如：进行完善和逐步升级的员工培养计划。
4、企业的发展变化。如企业性质的变化：是否改变股份结构等；企业结构的变化：是否开分店等；企业内容的变化：分配机制、激励机制等的变化；等等。
5、突发事件的处理程序。第三：保持生命力的关键1、信息的收集。信息是企业的动力源泉，是企业决策、发展的核心依据，企业一定要注意信息的收集，如市场动态、行业动态、新技术产品服务信息、政策法规......都是企业做决策定目标的依据。2、创新。这一点就不用多说了，注意的一点就是创新不仅仅是大的范围内的创新，如产品创新、技术创新，还包括很多很多小的创新，如服务细节的创新、企业形象细节的创新等等，并要把创新作为企业文化的一个部分，融入企业文化。总之，企业的经营管理是一项系统的工程，上述只是一些框架性的建议，到具体的事宜需要具体解决。祝您成功！！！

㈥ 求一篇企业利用电子竞技进行营销的策略文拜托各位了 3Q

河南四普海威网络技术有限公司营销策略研究 本文是关于河南四普海威网络技术有限公司以互联网为平台开展网络游戏的营销策略的研究。本文详细分析了中国近年来网络游戏行业的发展过程和市场现状,结合统计数据对包括市场的规模,市场容量和未来的发展趋势,现有的竞争者的竞争优势和经营行为、竞争态势以及分类游戏的产品,经营模式的分析,概括出这个行业的一般竞争特点—赢家通吃,总结出利用网络的粘性,互动性的新颖特点进行业务发展的总体行业竞争规律。 在此基础上,从河南四普海威网络技术有限公司面临的外部环境、内部条件入手,较为细致地分析了河南四普海威网络技术有限公司如何在已经存在的市场细分中正确的结合行业特点和自身的实际情况正确地进行选择细分市场和进入战略。对目标市场的现状和目标用户进行了详细的分析论述,并针对互联网时代的用户特点总结了用户的需求特点和深层次的需要,利用了博弈论和战略营销的观点,提出竞争合作并重的观点。博弈论和战略营销的主要要素是:PARTS,即:参与者,参与者的附加值,商业游戏规则,战术策略以及商业游戏范围。通过对这些要素进行改变,使得企业在商业运作中能取得成功。 在此基础上,提出了河南四普海威网络技术有限公司如何利用自身的... 河南四普海威网络技术有限公司营销策略研究 第一章 前言 7-8 第二章 行业背景分析 8-26 2.1 网络游戏市场现状分析 8-9 2.2 行业成长性分析 9-14 2.3 行业竞争性分析 14-20 2.3.1 产品分析 14-16 2.3.1.1 游戏分类 14-16 2.3.1.2 产品生命周期分析 16 2.3.2 竞争者分析 16-19 2.3.3 网络游戏运营的一般模式 19-20 2.4 客户分析 20-23 本章小结 23-26 第三章 公司背景分析 26-30 3.1 公司简介 26 3.2 公司环境分析:SWOT分析 26-28 本章小结 28-30 第四章 四普海威公司竞争和发展战略 30-39 4.1 市场细分 30-31 4.2 目标市场、目标客户的分析和公司定位 31-35 4.3 公司战略 35-37 本章小结 37-39 第五章 产品策略 39-46 5.1 产品要素 39-40 5.2 产品选择 40-42 5.3 定价和服务 42-45 本章小结 45-46 第六章 推广策略 46-57 6.1 渠道选择 46-47 6.2 市场推广策略 47-49 6.3 网络虚拟货币的使用 49-51 6.4 品牌创立 51-56 本章小结 56-57 第七章 总结 你可以参考一下，然后从中抽取一些营销策略作为你的论文的内容

㈦ 在国内游戏市场人口红利逐渐减弱的情况下，游戏公司该如何征战海外市场

中国经济已经开始进入一个成熟期，在这个时期很多的行业需要进行自我的经济调节。这样行业的发展才可以变成一种良性的循环，当然在这个期间行业必须做好自我的经营模式升级，这个升级的需要全方位的升级，就像现在的中国游戏市场，红利减少的情况下，需要走出去进一步发展。

现在游戏行业最大的问题是，在国内游戏市场人口红利逐渐减弱的情况下，游戏公司要走出去发展，可是游戏走出去发展，就需要做好相应的准备，首先是自己的产品准备，游戏产品主要是创意要好，要符合玩家的口味，不一定游戏要多么大的投入，但是可玩性必须要强，这是进入国外的游戏行业要注意的一点。

游戏公司要走出的话，就要先研究自己投资的国家的整体文化，因为一个国家的人民，他们的传统文化是什么？这是一个关键的要点，只有掌握这个国家的文化传统，那么才能做出符合这个国家的口味的游戏，才能够得到这个国家人民的喜爱。如果没有研究这个国家的文化，那么我觉得游戏公司不可能得到他国的老百姓喜爱。

游戏公司要到海外市场，要学习当地的风俗习惯，传统的文化是一个国家的人民一种气质，那么他们的生活风俗，就是这个国家的人们的一种生活方式。只要我们认真的研究这个国家风俗，那么就可以做出适合这个民族人民的游戏，那么游戏公司的游戏就会顺利的得到这个地区老百姓的喜欢。

最后我需要指出一点，游戏公司必须了解这个国家的法律法规，这点十分重要。从以往的经验来说，很多我国的企业由于不适应别国的法律法规，最后弄得十分尴尬，这样的情况是很多的，所以游戏公司征战海外市场，对于该国的法律法规要深入的进行研究，符合当地的法律法规的话，那么海外市场的投资才能顺利和圆满。

㈧ 企业如何通过网络游戏进行营销

网络游戏只是网络营销的一种表现形式：您可以套用下，应该可以！但要指出的是要去游戏网站推广和广告，例外您还要选好游戏适合哪类人群，这是最主要的！网络营销有几种方式：主要三种“E-mail营销。广告投放。搜索引擎优化”。
1。E-mail营销是现在企业最常用的一样，效果不非常明显，（如果您是大型企业可以考虑）。
2。广告的投放，包括各大门户网站和同类的网站刊登广告。（跟据不同的广告价格也不一样。可参考SINA报价，此方法投入资金可能会高一点，但是效里还算明显）
3。搜索引擎排名也是一种方法，搜索引擎应用于网络营销分为以下几点： （1）免费登录分类目录；（2）搜索引擎优化；（3）关键词广告；（4）关键词排名；（5）网页内容定位广告；（6）收费登录分类目录；
但宗上所述，与各大门户网站和同类的网站合作是最好的选择。

㈨ 企业该如何在激烈的市场竞争中生存和发展

企业该如何在激烈的市场竞争中生存和发展？企业要具备核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展，企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析具体有以下10个竞争力：
一、员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体--员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
二、决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
三、组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来?
四、文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。
五、流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
六、品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
七、伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
八、渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
九、价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
十、创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，创新竞争力既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。